Agiles Projektmanagement – Probleme einer simplen Umbenennung von Rollen

Agile Projektmanager, Projektmanagement mit agilen Methoden, Projektmanager klassisch & agil. Kommt Ihnen das bekannt vor? Ich höre die Agilisten schon aufschreien: „Das ist ein Gegensatz in sich!“ Wirklich?

Allgemein nehme ich leider eine gewisse Unschärfe im Verständnis agiler Rollen, wie z.B. die des Scrum Masters oder des Product Owners war. Das kann man Niemandem zum Vorwurf machen, weil die Vielfalt der Frameworks und deren Abwandlungen und Auslegungen stetig wächst und verschieden interpretiert werden.

Ein agiler Projektmanager…gibt es das?

Das Ziel des Projektmanagements ist es, dass Projekte richtig geplant und gesteuert werden, dass die Risiken begrenzt und Projektziele qualitativ, termingerecht und im Kostenrahmen erreicht werden.
Für solche Projekt spezifischen Anforderungen und Ressourcen übernimmt jemand die durchführende Verantwortung – der Projektleiter.

In Agilen Teams werden Produkte entwickelt, anstatt Projekte gesteuert. Der Ursprung der agilen Arbeitsweisen ist die Softwareentwicklung. Aus diesem Kontext stammt auch das Agile Manifest, das die Grundlage für die Umsetzung von Agiler Entwicklung darstellt. Darum ist in agilen Frameworks in der Regel von Produkten, Value Stream Software oder Inkrementen die Rede. Vor diesem Hintergrund (Projekt vs. Produkt, Management vs. Entwicklung…) erscheint die Kombination „Agiles Projektmanagement“ paradox.

Das Selbstverständnis agiler Denk- und Arbeitsweisen unterscheidet sich grundlegend von der eines gesteuerten, klassischen Projektes. Ganz grundsätzlich wird im agilen Kontext auf ein ungewisses Ziel hingearbeitet.  Produkte, Dienstleistungen und anderen Lösungen werden inkrementell entwickelt und durch Feedback der Anwender fortlaufend optimiert. Die Lösung entwickelt sich sozusagen „on the run“, genau wie die Kundenanforderungen. Agilität ist dabei nichts anderes als die Fähigkeit flexibel und relativ schnell auf wechselnde Anforderungen zu reagieren. Das „Ziel“ ist dabei häufig völlig ungewiss und es ist nicht klar wie die Lösung für die Anforderung aussehen wird.
Hier sehe ich den größten Unterschied zum klassischen Projektmanagement, wo das Ziel vorab möglichst exakt bestimmt und Schritt für Schritt auf die Umsetzung hingearbeitet wird.

Beide Arbeitsweisen haben ihre Berechtigung, je nach dem was das Umfeld erfordert. Es gibt kein richtig und falsch, sondern vielmehr ein besser oder schlechter geeignet. Ich betrachte das wie einen Werkzeugkasten. Je nach Situation kann ein Maulschlüssel oder eine Zange die richtige Wahl sein. Darum habe ich beides in meinem Werkzeugkasten.
Wichtig ist, dass beide Arbeitsweisen unterschiedlich sich! Agile Produktentwicklung ist nicht das Gleiche wie klassisches Projektmanagement – ist ein agiler Projektmanager also so etwas wie ein Gegensatz in sich? Wie eine Doppelhaushälfte oder die Holzeisenbahn?

 

Die Funktion des Projektmanagers in einem agilen Projekt

Wie nähern wir uns also der Funktion des agilen Projektmanagers?

Es gibt zwei Möglichkeiten. Erstens: Es handelt sich tatsächlich um einen Projektmanager, der seine Aufgabe mit Hilfe der agilen Grundsätze anpasst und optimiert. Zweitens: Es handelt sich um einen Product Owner/ Scrum Master/ RTE usw. der mit einem anderen Namen versehen wurde.

Beide Varianten sind denkbar und kommen so in der Praxis vor. Das Wording und die damit verbundenen Interpretationen sind dabei nicht selten irreführend und kombinieren unterschiedliche Funktionen. An diesem Punkt: Ja, der Begriff ist ein Gegensatz in sich.

 

Missverständnisse in der agilen Rollenverteilung

In der Psychologie spricht man von Kognitiven Verzerrungen.  Diese führen dazu, dass man neue Dinge so auffasst und interpretiert, dass Sie zu den vorhandenen Denk- und Handlungsweisen passen. Darum wird beispielsweise eine agile Arbeitsweise an die vorhandene Struktur angepasst, woraus z.B. eine agiler Projektmanager entstehen kann. Unbedingt ist dabei zu beachten, dass die agile Rolle in der vorhandenen Struktur auch durchführbar ist. Andernfalls, durch das reine Umbenennen, stellt sich der Cargo Kult Effekt ein.

Cargo-Kult meint das Nachahmen von Verhalten, ohne den dahinter liegenden Sinn zu verstehen. Beispielhaft wird das Verhalten der Ureinwohner der Samoa-Inseln nach dem Zweiten Weltkrieg angeführt, als die amerikanische Armee die Inseln besetzt hatte. Soldaten wurden als Götter angesehen, da diese aus der Luft kamen und aus der Luft mit Material und Lebensmitteln versorgt wurden. Nachdem die US-Armee abgezogen war versuchten die Einwohner durch symbolische Handlungen, wie Leucht- und Signalfeuer an angelegten Landeplätzen, Aufbau von Sendeanlagen und sogar Flugzeugattrappen aus Bambus, die Götter wieder anzuziehen und die Versorgung mit westlichen Gütern sicherzustellen.

Das lässt sich auch in der agilen Transformation beobachten. Es kommt vor, dass Strukturen, Rollen und Events durchgeführt werden, ohne die Funktion und den Mechanismus dahinter nachzuvollziehen. Das führt leider zwangsläufig dazu, dass die Wirksamkeit agiler Denk- und Arbeitsweisen nicht erlebt werden kann.

Zu häufig beschränkt sich die agile Transformation auf das reine „Umbenennen“ der vorhandenen Rollen und Strukturen. Das ist mit Blick auf die kognitive Verzerrung zwar nachvollziehbar, aber keineswegs wirksam oder zielführend. Schließlich wollen wir nicht um jeden Preis neue Strukturen etablieren, sondern in erster Linie deren positiven Ergebnisse erleben.
Ein agiler Projekmanager/PMO kann ein Beispiel für eine solche „Umbenennung“ sein. Ich rate davon ab eine Umbenennung vorzunehmen, wenn die inhaltlichen Aufgaben keine Änderung erfahren. Darum empfehle ich bei den bekannten und von den Frameworks definierten Rollennamen zu bleiben-inhaltlich und namentlich.

Nun könnte man sagen, dass es nicht so wichtig ist, wie das Kind heißt, da ja die Funktion zählt. Ja und Nein. Ich bin auch der Meinung, dass die Funktion wichtiger ist als die Formalität, doch ist ein Begriff und Sprache meistens mit Interpretationen behaftet. Sprache spiegelt die innere Realität der Menschen. Das kann dazu führen, dass Missverständnisse oder schlicht und ergreifend ein „falsches Bild“ entstehen. In agilen Frameworks wird zudem explizit davon abgeraten andere Begriffe zu verwenden als die Vorgegebenen.
Die entscheidende Frage bleibt: Hilft die Umbenennung dabei bessere Ergebnisse zu erzielen oder die Veränderung zur neuen Arbeitsweise zu beflügeln? In der Regel haben Titel nichts mit Wirksamkeit zu tun. Wenn der Titel aber dazu führt, dass die Funktion unwirksam wird, heißt es tunlichst auf die Umbenennung zu verzichten!
Dazu empfiehlt es sich auch die Aufgaben nicht mit anderen Funktionen in ein und derselben Person zu kombinieren. Frei nach dem Motto: „Agilität macht der Projektmanager mal eben mit…!“. Vorsicht, hier lauert die größte Gefahr. Es sollte stets der Fokus auf die Aufgabe gelegt werden, die den höchsten Mehrwert für den Kunden bringen, anstatt alles in einer „eierlegenden Wolmilchsau“ zu kombinieren.

Die Unterschiede der einzelnen Rollen haben wir bereits in einem anderen Artikel diskutiert, den sie hier finden.

Namen sind wichtig. Sie stiften Identität, schaffen Verständnis und sorgen für Wiedererkennbarkeit. In einer komplexen Transformation oder der Änderung der Teamarbeitsweise gibt es genügend Herausforderungen. Tuen wir uns den Gefallen und machen uns das Leben nicht schwerer als nötig. Dazu empfehle ich auf die Kombination zweier Rollen, das Neuerfinden von Rollennamen oder und auf das Umbenennen existierender Rollen „für den agilen Anstrich“ zu verzichten.

Projektmanager ist Projektmanager, Scrum Master ist Scrum Master.

Wir möchten jedoch darauf hinweisen, dass es uns hier größtenteils um die Umbenennung und das Missverstehen von agilem Management geht. Dem simplen und fatalem ‘klassische Rollen werden mit agilen Titeln versehen’. Es gibt durchaus ein Agile PMO, das wichtig ist für agile Transformationen, jedoch ist das eine neue Instanz und nicht dasselbe wie das klassische PMO. In einem unserer nächsten Artikel werden wir diese Funktion weiter erläutern.

Autor: Jens Kafurke.

Zurück
Commerbank Allianz iKK classic Sparkasse Techniker Krankenkasse
Menü Icon
Kontakt Icon