Orchestrierung im Projektmanagement

Vorletzte Woche haben wir von einem Besuch im Orchester erzählt. Was auf den ersten Blick verwirrend sein mochte, war eine etwas größer gefasste Metapher für Probleme und Vorteile des klassischen und agilen Projektmanagement.

Wenn der Vorhang am Anfang aufgeht und alle gespannt gucken – dann beginnt das Projekt. Die Erwartungen sind stets hoch und man hat ein bestimmtes Ziel, das man erreichen möchte. Dies ist prinzipiell auch gut, unabhängig davon ob das Projekt klassisch oder agil ist. Man braucht eine Vision die informell gewissen Rahmenbedingungen schafft und Richtung weist. Man sollte sich jedoch nicht zu sehr darauf versteifen. Das Projekt-Umfeld ändert sich laufend und nur wer flexibel bleibt, kann stets die beste Lösung finden. Deswegen heißt es in vielen Start-Up Guides stets: Groß denken, klein anfangen. Was soviel heißt wie: Man sollte ein übergeordnetes Ziel haben, eine Vision, aber mit etwas realistischen, einem kleineren Ziel beginnen. In diesem Sinne hilft die agile Arbeitsweise, welche Zyklen von zwei Wochen vorsieht in denen stets kleine Ziele gefasst und implementiert werden.

Der Dirigent ist in diesem Falle der Projektleiter. Er sollte seinen Mitarbeitern zugewandt sein und sich hauptsächlich um sie und das Projekt kümmern. Leider geht es viel zu oft darum das obere Management glücklich zu machen. Bildlich gesprochen, steht der Projektleiter viel zu oft mit dem Rücken zum Orchester und gibt den Zuschauern, dem oberen Management, seine ganze Aufmerksamkeit. Deswegen sind Rollen wie z.B. der Scrum Master in der neuen agilen Welt wichtig. Diese Rollen stellen fest, dass wenn der Projektleiter sich mal abwendet oder die ‚Zuschauer‘ zu aktiv werden und ungeplante Aktionen verlangen, das Orchester, die Mitarbeiter, weiter harmonisch ‚musizieren‘ können. Natürlich sollten auch Kundenwünsche bedacht werden. Man sollte kein Stück spielen, welches die Zuschauer nicht hören wollen, aber es muss im Einklang sein und beide Seiten sollen betrachtet werden. Dieses Alignment stellt zum Beispiel ein Product Owner sicher. Er kommuniziert aktiv mit beiden Seiten.

Dies gilt in beide Richtungen: Aufgaben und neue Anforderungen blind den Mitarbeitern zu überlassen, blockt genauso den Erfolg wie Ignoranz gegenüber dem Orchester. Neue Aufgaben und Anforderungen sollten gemeinsam erarbeitet werden. Das Orchester, das Team, entscheidet zwar nicht was gespielt wird, aber es beeinflusst wie gespielt wird. Das Management sollte dies bedenken und seine Aufmerksamkeit auf alle im Orchester lenken. Das Management muss auch die Leute im Team bedenken, nicht nur den Projektleiter, genauso wenig wie der Projektleiter nur den Zuschauern zugewandt sein sollte.

Im Orchester werden neue Team-Mitglieder demokratisch ‚gewählt‘. Nur wenn die Mehrheit einverstanden ist, bleibt der neue Musiker. Natürlich kann man in der Business-Welt nicht jegliche Mitarbeiter über neue Mitarbeiter abstimmen lassen – Insbesondere in großen Firmen ist dies problematisch. Man sollte jedoch darauf achten, dass Mitarbeiter vernünftig miteinander arbeiten können und der Stimmung im Team Beachtung schenken und bei Problemen gemeinsam eine Lösung finden. Oftmals stellen emotionale Konflikte große Probleme dar und resultieren in Disharmonien.

Sollten Probleme entstehen gilt es den Mitarbeitern zu zuhören. Zuhören ist eine große Kunst. Wir haben bereits über Kommunikation und ‚intelligente Fragen‘ gesprochen. Insbesondere der Projektleiter solle dies können und nicht seine Meinung dem Team aufzwängen. Weder in faktischen noch in emotionalen Fragestellungen.

Und wenn er sich dem Team widmet dann nicht nur den ‚ersten Geigen‘. Jeder im Team ist wichtig und hat seinen ganz einzigartigen Klang. Dieser Klang spiegelt sich wider in dem was die Leute können. Keiner ist wie der andere und kann das Gleiche. Und wenn es doch zu oft die gleichen Fähigkeiten gibt, dann sollte man sich ganz agil fragen ob man die Leute im Team hat die man wirklich braucht? Das muss ja nicht zwangsweise heißen, dass es etwas ‚schlimmes‘ ist mehrere IT-Spezialisten zu haben. Im Gegenteil in großen Projekten werden Kompetenzen oft mehrmals gebraucht und das Zusammenspiel macht das Team und somit die Organisation erfolgreich. Dazu gehört aber auch, dass die Zuschauer – Management – und der Dirigent – Projektleiter – allen Ihre Aufmerksamkeit und Respekt geben und nicht nur denen die in der ersten Reihe sitzen. Kein Orchester klingt ohne Bass genauso gut, kein Projekt funktioniert ohne die stillen Techniker am Tisch hinten links. Und falls doch – dann werden Ihre Fähigkeiten entweder nicht richtig genutzt oder sind an anderer Stelle besser angebracht.

Diese unterschiedlichen Menschen und ihre Fähigkeiten zu wertschätzen macht oft viel aus. Besonders wenn diese Wertschätzung nicht nur aus gleichen Reihen, sondern auch von oben kommt. Es schafft eine wesentlich angenehmere Stimmung in dem Mitarbeiter sich auch mal trauen etwas zu äußern von dem sie denken, dass es besser für das Projekt ist. Des Weiteren gilt: Wer kennt das Projekt besser als die Leute die tagtäglich darin arbeiten?

Ungeachtet der Leute und ihrer Charaktere gibt es in jedem Projekt irgendwann eine hektische Phase, in der es schnelllebiger und lauter wird. Hier heißt es Ruhe bewahren und das Team weiter dirigieren. Das Chaos orchestrieren. Sprich schnell lernen, entsprechend reagieren und somit dennoch harmonisch von Tag zu Tag gehen. Dies ist wesentlich leichter in agilen Arbeitsmethoden aufgrund ihrer kurzen Arbeitszyklen. In klassischen Projekten ist oft kein Platz für flexiblen Wandel, da der Plan zu gesetzt und durchstrukturiert ist.

Hinzu kommt, dass durch das selbstständige Arbeiten in der agilen Welt, Mitarbeiter oft selbst dem Wandel gekonnt und zügig gegenübertreten und Probleme ‚ganz einfach lösen‘ ohne vorher den Projektleiter ‚fragen zu müssen‘.

Das heißt nicht, dass klassisches Projektmanagement prinzipiell schlecht ist, sondern einfach, dass in Branchen und Projekten, wo Veränderung keine Überraschung ist, Agilität den Wandel und die flexible Anpassung erleichtern kann. Ganz einfach, weil Agilität näher am Mitarbeiter ist und kürzere Zyklen hat.

Insbesondere in solch turbulenten Zeiten, muss der Projektleiter oder Scrum Master hinter seinem Team stehen und es unterstützen. Mit dem Rücken zum Zuschauer beobachtet und kümmert er sich um sein Team. Für die Zuschauer gibt es Pressesprecher, oder z.B. Business Owner in der agilen Welt. Die sollen und müssen sich mit der Außenwelt beschäftigen und kommunizieren dann intern inwieweit man das vereinen kann.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist Fokus. Auch da liegt die Kraft wieder in der Selbstständigkeit der Mitarbeiter. Diese sollen den Freiraum und die Möglichkeit haben sich auf das zu konzentrieren was wichtig ist, ohne dabei groß abgelenkt zu werden. Ebenso wenig sollten andere wichtige Charaktere, wie der Projektleiter Punkte verfolgen, welche keinen Mehrwert für das Projekt kreieren. Dies wäre in der agilen Welt zum Beispiel auch Aufgabe des Scrum Masters, sicher zu stellen, dass das Team nicht abgelenkt oder durch äußere Einflüsse beeinträchtigt wird. Fokus zu behalten ist sehr wichtig. Kein Getuschel oder Geflüster über nebensächliche Sachen, dies hindert das Orchester lediglich seinen vollen Klang zu entfalten.

Und sollte der Fokus doch mal schwinden, muss man sich konzentrieren und weitermachen. Wie oben bereits gesagt, hat jeder seine besondere Fähigkeit. Kein anderer kann mal eben selbst Bass lernen. Der Bassspieler beherrscht sein Instrument wie kein anderer, und deswegen sollte sein Fokus auch dort liegen und nur dort. Ebenso wenig sollte jemand anderes versuchen ihn zu ersetzen. Sollte es einmal unruhig werden und der Fokus schwindet, bzw. Hindernisse stören Teammitglieder daran ihr volles Potential zu entfalten muss der Projektleiter bzw. Scrum Master einschreiten und die Leute wieder auf den Weg bringen und Störfaktoren beseitigen.

Am Ende eines Projektes wird es oft hektisch und verlorene Meilensteine versucht aufzuholen, oder ‚einfach die Deadline verlängert‘. In klassischen Projekten ist dieser feste Zeitrahmen oft problematisch und resultiert in unnötigem Zeitdruck. In der agilen Welt wird stetig Mehrwert geliefert, sodass man verhindert am Ende des Projektes vor viel unerledigter Arbeit ohne jeglichen produzierten Wert zu stehen. Denn wenn die Zeit einmal vorbei ist, ist sie vorbei.

Wo man so oft von Selbstständigkeit redet, ist die Frage ob man überhaupt noch Leiter braucht. Die Musiker wissen doch wie ihre Instrumente zu spielen sind, oder können sie das ohne Dirigenten nicht? Doch, aber der Dirigent hat den Überblick und schafft den übergreifenden musikalischen Rahmen. So ist das im Projektmanagement auch. Der Projektleiter (klassisch) oder Servant Leader (agil) schafft den Rahmen und das Umfeld, in dem sich die Mitarbeiter bewegen können. Er hat den Überblick und unterstützt sein Team in Struktur und Organisation. Er schafft das Umfeld, in dem die Musiker Ihr Talent und das Orchester seine Qualität bestmöglich einbringen kann.  Außerdem kommuniziert er mit anderen Stakeholdern und stärkt dem Team den Rücken. Also ja, für gewisse Rollen braucht man ihn. Dazu mehr in einem anderen Artikel.

Am Ende unseres Orchesters wird für das Gesamtstück applaudiert. Im echten Projekt-Leben ist dies leider nicht immer der Fall. Oft scheitern Projekte. Wichtig ist daraus zu lernen. Im Orchester ist es wichtig, dass alle Instrumente harmonisch miteinander spielen und ihren vollen Klang entfalten können. So auch im Projektmanagement. Wenn allen die Möglichkeit geboten wird sich zu entfalten, kann das Gesamtstück oft wesentlich optimiert werden.

Diese zwei Artikel kombiniert, bieten einen bildlichen Überblick über Probleme in der klassischen Welt und wie diese durch Agilität zwar nicht verhindert, aber behandelt werden können.

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